Le Manager Marketeur

Jeudi 8 février 2007, à 17h45, au Pôle de Gestion de l'Université Bordeaux IV, avec la participation de

• Henry DUBOURG, Directeur des Ressources Humaines de CVBG, Compagnie du Vin de Bordeaux Gironde
• Jean-Charles RINN, Directeur Général de Adam & fils
• Michel SARRAT, Président Directeur Général de GT

Animation par Olivier HERRBACH, Professeur à l'IAE Bordeaux

Cet évènement s'inscrit dans le cadre de la cérémonie officielle de remise des diplômes de la Formation Continue & Apprentissage, promotion 2005/2006.

1 bonne heure d'échanges intéressants de points de vue des participants autour des quatre paradoxes suivants

1. Comment gérer le développement des compétences et l'employabilité (donc augmenter la capacité à se "vendre à l'extérieur") et la fidélisation à l'entreprise ?
2. Comment intégrer le "paradoxe de la performance " à savoir le fait que les salariés les plus performants sont, justement, les moins fidèles ?
3. Comment concilier les pratiques de motivation et de performance (soit la "mise sous tension") et la fidélisation (qui repose sur une logique de bien-être et / ou d'engagement) ?
4. Comment concilier la flexibilité (ajustement des ressources au contexte des affaires) et la fidélisation (qui s'inscrit dans le long terme) ?

L'intitulé des questions est forcément "accrocheur" avec juste ce qu'il faut pour susciter l'intérêt et l'envie. Par exemple, quelques commentaires sur le 2ème item performance et non fidélisation ou programme de fidélité ; il est clair que si l'entreprise et le salarié partagent un même projet, la problématique ne se pose pas vraiment.
J'ai été tout d'abord surpris de la facilité avec laquelle les éléments de fidélisation vers les clients seraient à même de se décliner à l'interne, un concept très M 2.0 , donc ! Des mots ou des réflexions telles que "tous les salariés sont différents, par exemple les attentes entre un salarié français et en Roumanie... ", comment évoluer et concevoir un " marketing social ", comment réagir face au " zapping social ", vrai dans l'entreprise et dans la sphère privée ?
Je crois également possible de faire un certain nombre de parallèles, par exemple
- Le développement des compétences à l'interne vs le développement de l'expérience client
- L'impératif de développer l'autonomie vs la liberté de plus en plus grande à accorder au client
- Le projet de l'entreprise pour ses salariés vs l'offre pour les clients
- ...
Et enfin, il me semblerait aujourd'hui nécessaire d'abandonner (?) le mot de fidélisation et de le remplacer LOYAUTE (des clients loyaux plus que fidèles, j'admets leur zapping ?). Il me semble que loyauté se rapporte alors davantage au partage des valeurs qu'à des notions de récompense, le mot me paraît plus " fort ".

D'autres idées échangées au cours de conférences sont aussi des bases de construction :

• Augmenter la compétence, c'est aussi augmenter l'exigence, les exigences réciproques et définir aussi des parcours professionnels. N'est-il pas alors séduisant de comparer cela à des stratégies clients ? Quelle histoire collective l'entreprise veut-elle vivre et développer ?
• GT, entreprise de transport, a mis en place une école pour les conducteurs. Au moment où il y a pénurie sur le marché, elle est un peu mieux épargnée que ses concurrents. On retrouve ici un axe de mise en oeuvre d'actions de fidélisation en tant que rétention , une action de prévention ?
• Un salarié est par nature fidèle à son entreprise car nous sommes naturellement réfractaires au changement. Par contre, il n'y a pas forcément fidélité au poste de travail. Tout l'art du manager sera de faire en sorte que chacun " se sente important au sein de l'entreprise " ; tout ceci s'applique par ailleurs !
• Quelle complexité pour bâtir les indicateurs de fidélité des salariés à l'entreprise. Combien d'entreprises publient des indicateurs de fidélisation client (taux d'attrition , taux d'équipement en divers produits, ...) ? On retrouve la même problématique : taux de salariés actionnaires, versant au PEE, taux de démissions, ...

• Autre point de discussion que je retiens : " ce n'est jamais fini ", soit, la moindre levée d'attention ou de pression sur ces sujets amène à repartir de très loin : Il en est de même sur les stratégies de fidélisation clients. Relancer une entreprise qui a baissé la garde 1 ou 3 ans plus tôt demande un effort phénoménal.
• La demande à l'interne se situe d'abord sur la cohérence et les valeurs (sécurité, respect, reconnaissance à minima). Ces éléments sont-ils toujours cohérents avec les pratiques managériales ? Le client fidèle ne recherche-t'il pas lui aussi cela au-delà de la relation marchande : reconnaissance, respect, ...
• Enfin, le " marketing social ", tous différents : des stratégies différenciées pour les salariés ! Comment une DRH peut-elle apporter à chacun un traitement individuel, comment peut-elle mieux cerner les attentes au-delà de ce qu'indique l'entretien annuel ? L'exemple cité sur les attentes en matière de rémunération sont instructifs ; à 25 ans, je vais surtout regarder la feuille de paye, à 35 des avantages pour ma garde d'enfants et à 50 des aides pour préparer la retraite. Des dispositifs qui existent sans doute tous mais qui ne connaissent pas encore une application personnalisée

C'était un très bon moment, la réflexion reste ouverte ...