Valorisation des actifs immatériels ?
Il y a déjà bien longtemps que la marque 
est considérée comme un actif et son poids dans le bilan n'a plus a être démontré. Les prix d'acquisition de certaines marques internet peuvent d'ailleurs laisser pantois. Cependant, il serait sans doute intéressant de détailler plus avant au moins deux composantes, deux actifs immatériels :
- Le portefeuille de clients
- Les connaissances des collaborateurs, le savoir-faire
Les clients
Pourquoi une analyse du portefeuille clients ne fait elle pas partie intégrante des rapports annuels des entreprises ? Le taux d'équipement des clients, la répartition par âges, ... La transparence vis-à-vis de la concurrence devrait pouvoir se régler et il serait alors beaucoup plus aisé d'apprécier la performance marketing d'une entreprise. Clients vieillissants et offres de produits senior : Super ! Un taux d'équipement qui diminue sur un portefeuille de clients "vache à lait" : Magnifique !
Ainsi, ce portefeuille de clients pourrait être valorisé indépendamment de la valeur de la marque et ceci permettait de fait de creer de la valeur additionnelle ? D'ailleurs, on parle bien de "valeur client" (Cf Porter pour être académique : La valeur est le prix que le client est prêt à payer pour le produit offert, compte-tenu de l'appréciation qu'il fait de l'effet de différenciation) ou encore de "valeur de service" (la transformation opérée dans les conditions d'activités d'un destinataire, et donc les nouveaux potentiels d'usage qui lui sont offerts, transformation que ce destinataire jugera positive et qu'il sera disposé à payer) pour évoquer des ventes croisées additionnelles (Merci à Catherine Renaudin / CNAM pour la référence)
6/12/2006 - Ajout lié à l'actualité :
a) sortie de l'étude CSA pour La Poste sur la relation entre les clients et les marques (vu sur le site de Thierry)etude_laposte_csa_2006.pdf
b) Contribution de Gilles Maryin sur le blog Manageor sur les communautés qui contribuent à la création de valeur dans l'entreprise, dont "
- Les clients internes : C'est le capital humain collectif, la communauté de travail dans son ensemble. On adresse ici les questions relatives à la formation , à la mobilité, notamment inter métiers et inter filières, à l'acquisition et à la diffusion des nouveaux savoirs, savoir-faire, savoir être. La tendance est là, on ne reviendra plus en arrière : c’est la décentralisation maximum. Tous ceux qui croient encore tenir en contrôlant tout par le haut vont assister à leur écroulement. C’est Louis XVI se calfeutrant à Versailles pendant qu’on prend la Bastille.
- Les clients externes et les partenaires : C'est le capital de confiance de l'entreprise, qui constitue un actif immatériel majeur, si difficile à construire, si rapide à perdre. On parle ici de l'intimité client, et on la développe au travers du processus de création et d'innovation, ce concept dépassant une vision strictement Produit.
Les clients sont devenus hyper puissants, ils peuvent ruiner une entreprise en deux clics sur internet pour se plaindre, constituer des réseaux d’influence, faire savoir ce qu’on croyait pouvoir garder secret. La puissance de cette nouvelle donne est redoutable ; les entreprises qui n’en prennent pas conscience sont en danger.
Plus que jamais, on peut dire que c’est le client qui est le Boss, comme l’affirme Procter & Gamble dans sa communication Corporate.
Gérer un tel capital de confiance , c’est le principal challenge pour se développer."
Les connaissances
: à venirSelon une étude de E&Y, 60% de la valeur des entreprises est représenté par des actifs immatériels
!A lire sur le document joint
0307_Etude_Actifs_Immateriels_2.pdf
Les Echos : Je pense, donc je switche ?
Très bel article sur le coût du changement dans Les Echos du 19 décembre, signé Evens Salies et Karine Chakir
Extrait
Les consommateurs attachés au service public, par principe, ne changent pas. Les autres - plus nombreux aujourd'hui - se posent la question de l'opportunité de quitter l'entreprise historique, sachant que cela entraîne des coûts de changement (dits « switching costs »). Des mesures très récentes font apparaître des coûts de 335 euros pour un client au profil moyen tenté de changer de banque (1). D'autres études menées à l'étranger révèlent des coûts de 250 euros pour quitter son opérateur de téléphonie mobile (coût du nouveau téléphone compris) et de 400 euros au minimum pour un foyer qui voudrait changer de fournisseur d'électricité.
Les switching costs sont des coûts transactionnels, d'apprentissages, contractuels et cognitifs. Les coûts de transaction regroupent le temps pris par le consommateur pour rechercher les offres en cours (entreprises et prix), mais aussi le temps nécessaire au changement de compte : fermeture, ouverture et transfert. Les entreprises intègrent ces coûts de transaction dans leurs offres : simplification de la procédure, reprise d'une part de l'abonnement déjà payé...... Les coûts d'apprentissage sont essentiellement relatifs à l'installation et à la familiarisation avec le nouvel équipement. Les sociétés peuvent rassurer les clients potentiels en offrant un service de dépannage en ligne. Mais le coût de la nouvelle relation peut dissuader les consommateurs (surtout les plus âgés) de changer leurs habitudes...
...Rester informé des offres (fluctuantes) suppose une veille permanente pour le consommateur. Le coût immédiat doit être comparé à des gains futurs qui peuvent être incertains...
Peut-être que, si je pense trop, il n'est pas certain que je switche !